Трансформация в «Самрук-Энерго» не ограничивается 2021 годом.
Примечательно, но процесс модернизации в «Самрук-Энерго» начался задолго до официального объявления Программы трансформации по группе компаний фонда «Самрук-Казына». Благодаря своевременным действиям были приведены в надлежащее состояние многие крупные энергообъекты страны и, как следствие этого, многолетний дефицит энергомощности сменился его профицитом. По словам управляющего директора по трансформации бизнеса «Самрук-Энерго» Алексея Огая, вступившая в активную фазу реализации трансформация должна существенно изменить внутренние процессы дочерних энергопредприятий. При этом изменения коснутся и самой компании, деятельность которой в краткосрочном периоде также претерпит корректировки и будет осуществляться уже по модели операционного холдинга.
На злобу дня
— «Самрук-Энерго» — нацкомпания нового типа, создавалась в 2000‑е, а поэтому не могла унаследовать советскую инертность, невосприимчивость к изменениям. Чем была вызвана необходимость трансформировать, в том числе и эту нацкомпанию?
— Программа трансформации была инициирована ФНБ «Самрук-Казына» для того, чтобы сам фонд и его портфельные компании перешли к адаптивной и коммерческой ориентированным бизнес-моделям в быстро меняющихся рыночных и экономических условиях как внутри, так и за пределами республики. От государственной компании в привычном понимании, к более эффективной, по-настоящему коммерческой организации.
«Самрук-Казына» постепенно уходит от модели операционного и позиционирует себя уже как стратегический холдинг. Вследствие происходящих изменений функции операционного холдинга стали спускаться ниже — в дочерние компании. Большинство компаний, входящих в портфель фонда, являются субхолдингами, следовательно, это требует пересмотра существующих в них бизнес-процессов.
«Самрук-Энерго» создавался в условиях прогнозируемого дефицита электроэнергии. Рынок электроэнергии, по большому счету, только развивался, и поэтому необходимо было обеспечить надежность работы энергосистемы, энергообъектов страны. Для этого нужно было модернизировать активы, внедрять самые современные методы управления, чем собственно «Самрук-Энерго» и начал заниматься.
Отмечу, что свой портфель активов мы завершили формировать в 2014 году. Сначала нам были переданы активы, находившиеся у государства и у фонда, затем — АО «Восточно-Казахстанская региональная энергетическая компания», далее уже сам «Самрук-Энерго» участвовал в приобретении доли в ТОО «Богатырь Комир». В государственную сферу влияния был возвращен наиболее важный и ключевой актив — ТОО «Экибастузская ГРЭС-1 им. Булата Нуржанова».
За предыдущие годы в модернизацию и развитие активов были вложены существенные инвестиции. Благодаря этому, в частности, мощность Экибастузской ГРЭС-1 была увеличена с прежних 2,5 тысячи мегаватт до 3,5 тысячи. Была проведена значительная модернизация алматинского энергокомплекса, введена новая турбина на «Актобе ТЭЦ». На сегодняшний день создан значительный профицит генерирующих мощностей, то есть надежность энергосистемы Казахстана обеспечена.
Но это лишь часть требующих решения вопросов. В современных условиях компании должны осуществлять свою деятельность, основываясь на рыночных адаптивных механизмах. Для этого необходимо внедрять новые методы управления предприятиями. Эти процессы сейчас мы и внедряем в рамках реализации программы трансформации внутри группы компаний «Самрук-Энерго». Ну и поскольку видоизменяются роли фонда «Самрук-Казына» и его портфельных компаний, это требует от нас, как субхолдинга, пересмотра собственных бизнес-процессов. Перед нами стоит задача сделать их более прозрачными, прямыми, чтобы мы могли осуществлять более эффективное управление активами, и, как следствие, повышать собственную стоимость.
— На какой период рассчитана реализация программы трансформации в компании? Какие этапы уже пройдены, и что осталось пройти?
— Программу трансформации планируется реализовать в период до 2021 года. Она состоит из трех основных этапов. На первом этапе — диагностика и дизайн — были проанализированы наши бизнес-процессы, определены «узкие места» и потенциальные точки роста. На втором этапе — планирование — были предложены инициативы по улучшению наших бизнес-процессов. На третьем этапе — внедрение — непосредственно реализуется портфель из 10 проектов. Официальный старт третьего этапа в «Самрук-Энерго» состоялся в марте этого года с участием председателя правления ФНБ «Самрук-Казына» Умирзака Шукеева.
Общий эффект от реализации программы трансформации за пять лет, с 2016-го и до 2021 года, оценивается сумма порядка 80 миллиардов тенге
Трансформация «Самрук-Энерго» имеет целью внедрение операционной модели управления своими дочерними предприятиями в новых условиях. Мы планируем автоматизировать ключевые корпоративные процессы, внедрить новые процессы по трейдингу. Отмечу, что реализация модели операционного холдинга предусмотрена как программой трансформации, так и собственной долгосрочной стратегией компании, которую мы актуализировали в 2015 году.
Тем не менее, программа трансформации является долгосрочным приоритетом развития. Необходимо научить, привить потребность в постоянном совершенствовании деятельности и повышении своей эффективности. Ввести эту культуру, так сказать, в обиход, как мне думается, и является основной задачей трансформации.
Трансформация лицом
— Какие проекты трансформации дались сложнее других? С чем это связано?
— На мой взгляд, сложным оказался этап планирования: приходилось изучать большое количество лучших практик и примерять их на себя. Не каждая практика, реализованная в Европе или Америке, может быть применима здесь. В Казахстане действует совсем другой рынок электроэнергии, причем он все еще находится в развитии. Специфика и структура казахстанской электроэнергетики другие, и это мы учли при планировании всех бизнес-процессов. В свою очередь наиболее сложным проектом в рамках программы трансформации можно назвать внедрение новой модели продаж. Этот проект направлен на повышение объемов реализации электроэнергии и на увеличение присутствия на ключевых рынках.
— Кто непосредственно задействован в процессе трансформации?
— Был создан офис трансформации, были определены его компетенции и полномочия, в том числе в отношении управления проектами, которые реализуются нашими дочерними компаниями. Была введена должность управляющего директора по трансформации бизнеса, который является членом правления. В офис были привлечены специалисты из структурных подразделений «Самрук-Энерго», имеющие большой опыт и хорошие навыки по своим направлениям деятельности. Также были задействованы сотрудники дочерних компаний и независимые эксперты. Для реализации программы был привлечен независимый консультант в лице консорциума компаний EY и Enzen.
На данный момент офис трансформации насчитывает 70 человек. Однако при реализации проектов происходит вовлечение гораздо большего числа людей. К этим процессам привлекаются представители либо напрямую структурные подразделения корпоративного центра компании, дочерние организации. На этапе реализации, в рамках которого предполагается внедрение лучших процессов, проектов, основная роль возлагается на структурные подразделения и дочерние организации. Офис трансформации «Самрук-Энерго» со своей стороны будет оказывать консультативную помощь и осуществлять контроль за качеством внедрения и соответствием процессов, проектов требованиям, закрепленным ранее на стадии планирования.
— Сколько проектов планируется реализовать до 2021 года?
— Всего семнадцать. В этом году начинается реализация десяти проектов, на следующий год — оставшиеся семь. Главным образом в периметр трансформации вошли все дочерние компании со стопроцентным участием «Самрук-Энерго» — ТОО «Экибастузская ГРЭС-1 им. Булата Нуржанова», АО «Мойнакская ГЭС», АО «Шардаринская ГЭС», ТОО «Первая ветровая электрическая станция», ТОО «Samruk-Green Energy». Помимо них в периметр входят ТОО «Богатырь Комир» и АО «Станция Экибастузская ГРЭС-2», но поскольку мы являемся их 50‑процентными участниками, эти предприятия отошли во вторую очередь. Это связано с необходимостью адаптировать процессы трансформации, но уже с учетом интересов двух других участников данных организаций.
— Из ваших слов следует, что «Самрук-Энерго» переходит в своей деятельности от модели стратегического холдинга к модели холдинга операционного. Если говорить предметно, в чем состоит суть изменений?
— В «Самрук-Энерго» все дочерние компании являются отдельными юридическими лицами, подчиняющимися законодательству об акционерных обществах и о товариществах с ограниченной ответственностью. Поэтому, будучи стратегическим холдингом, мы управляли АО исключительно через советы директоров, ТОО — через наблюдательные советы.
С реализацией модели операционного холдинга у нас появляется возможность централизованного управления. Усиливаются не только коммерческие и финансовые компетенции, но и производственные. Иными словами, корпоративный центр «Самрук-Энерго» будет напрямую вовлекаться в планирование, в реализацию производственных программ техобслуживания и ремонтов основного производственного оборудования.
Решение о том, какая станция и какими блоками должна работать, будет приниматься централизованно и целостно из корпоративного центра. Это поможет оптимизировать режим деятельности предприятий. Но здесь речь идет о стопроцентных дочерних компаниях. В совместных предприятиях «Самрук-Энерго» будет все-таки позиционировать себя стратегическим холдингом, осуществляя управление через советы директоров, общие собрания акционеров в рамках корпоративного управления. Поэтому у нас и получается в некотором роде смешанная структура управления.
Торговля — в прибыль
— Насколько упростило операционную деятельность нацкомпании создание торгового дома, централизовавшего функции реализации и трейдинга? Какой экономический эффект вы наблюдаете от этого изменения?
— Благодаря работе торгового дома увеличились объемы продаж электроэнергии и, соответственно, наше присутствие, доля участия на рынке. Кроме того, во взаимодействии с государственными органами и партнерами был возобновлен и в этом году увеличен экспорт в Российскую Федерацию электроэнергии, вырабатываемой на Экибастузских ГРЭС в условиях, когда на соседнем рынке профицит мощности. Если объем экспорта в 2016 году составил 1,9 миллиарда киловатт-часов, то за семь месяцев 2017 года — 2,7 миллиарда. Это небольшие, но весьма значимые достижения от внедрения новых бизнес-процессов.
Мы продолжим работать в этом направлении и усилим функцию оптимизации загрузки по всем генерирующим компаниям, входящим в нашу структуру. Наша задача научить производственников думать в экономических и коммерческих аспектах в соответствии с интересами наших ключевых потребителей. То есть мы, «Самрук-Энерго», становимся клиентоориентированной компанией. Если на заре независимости Казахстана потребители «бегали» за электростанциями и уговаривали, договаривались о том, по какой стоимости и в каком объеме приобрести электроэнергию, то сегодня рынок действует в обратную сторону. Сейчас это рынок потребителя, и теперь уже наши компании обязаны бороться за сбыт на условиях, взаимовыгодных для обеих сторон.
— С 2019 года планируется создание общего рынка электроэнергии на пространстве ЕАЭС. Какое влияние этот процесс окажет на деятельность компании, на процесс трансформации, или вы уже будете к этому готовы и получите более ощутимый результат?
— Мы продаем, экспортируем электроэнергию на торговых площадках в России на их сегодняшних условиях. То есть мы изучаем этот опыт, мы впитываем его в себя, и к 2019 году, думаю, уже будем готовы к моменту, когда будет внедрен общий рынок электроэнергии. Экспортные поставки в Россию — первый шаг, который проложен для того, чтобы мы в дальнейшем смогли реализовать себя и в рамках общего рынка. Во многом наша модель поведения на общем рынке будет зависеть от того, каким образом он будет реализован. На сегодня разработана концепция общего рынка, но детали ее еще не проработаны — они в настоящее время обсуждаются в рамках ЕАЭС. Мы активно участвуем на электронных торгах на площадке КОРЭМ.
— Одна из целей трансформации — повышение производительности труда. Какие результаты здесь ожидаются?
— Учитывая, что мы только вступили в стадию реализации программы трансформации, говорить о значительных результатах пока преждевременно. Пока рассчитываем на 10‑процентный рост производительности труда по сравнению с прошлым годом. Следует отметить, что реализация программы трансформации предусматривает внедрение современных автоматизированных систем, таких как ERP и интегрированная система планирования. Кроме того, компания продолжит работу по модернизации активов и реализации проектов «Цифровая электрическая станция» и «Цифровой разрез» с внедрением автоматизированных производственных систем с использованием прогнозной аналитики и искусственного интеллекта. Все это позволит существенно повысить операционную эффективность компании и производительность труда.
— Судя по годовому отчету нацкомпании за прошлый год, в рамках трансформации было реализовано несколько крупных проектов, связанных с корпоративной IT-инфраструктурой. Что это были за проекты, сколько вы на них потратили и какой эффект получили?
— Была разработана новая IT-стратегия и целевая архитектура IT, которая подразумевает под собой переход на сервисную модель. В этой связи в структуре «Самрук-Энерго» была создана дочерняя компания, ТОО «Energy Solutions Center», которой поэтапно планируется передать все функции по обеспечению компании IT-инфраструктурой. Но это будет реализовываться поэтапно. Мы им передали полностью обслуживание корпоративного центра в части инфраструктуры. Часть дочерних компаний обслуживается у них по поддержке интернет-сайтов, отчасти — по телефонии. Тем самым мы начали переход на сервисную модель деятельности в области IT. В дальнейшем эти функции будут расширяться по мере внедрения у нас автоматизированных процессов, по мере набора компетенций у сервисной компании.
Активы на продажу
— Ключевой этап структурной трансформации «Самрук-Энерго», на наш взгляд, это приватизация: компания должна продать активы, не связанные с производством электроэнергии. Каковы успехи в приватизации на сегодня?
— Принятый правительством комплексный план приватизации на 2016–2020 годы делит активы по принципу социально-экономической значимости и размеру на два основных перечня. Компании группы АО «Самрук-Энерго» включенны в первый перечень — АО «Актобе ТЭЦ», АО «ВК РЭК» (включая ТОО «ШЭТ»), АО «Мангистауская РЭК», АО «АЖК», АО «АлЭС», ТОО «АлматыЭнергоСбыт», ТОО «Тегис Мунай» (в составе ТОО «Мангышлак Мунай»). Практически все они являются субъектами регулируемого рынка. Более мелкие активы, включенные в перечень номер два, — доли участия в ТОО «Шелек-28» и ТОО «Карагандагипрошахт и К» были реализованы в 2016 году методом электронного аукциона.
В настоящий момент завершается сделка по реализации пакета акций «Актобе ТЭЦ». «Мангистауская РЭК» и «Восточно-Казахстанская РЭК» в процессе продажи новым покупателям, определенным по итогам повторных двухэтапных конкурсов. Мы планируем завершить сделки по этим активам до конца года. По оставшимся активам, например «Тегис-Мунай», ведется предпродажная подготовка.
Приватизация позволит нам сфокусироваться на развитии основного бизнеса — наращивании мощностей как в традиционной тепловой, так и в секторе «зеленой» генерации. В зависимости от итогов продажи нестратегических активов, конъюнктуры рынка и благоприятных факторов, способствующих максимизации стоимости, будет приниматься решение по IPO «Самрук-Энерго».
— Активы нацкомпании продаются долго. С чем это связано? Нужна тщательная подготовка для выставления их на продажу, или все дело с ситуацией на электроэнергетическом рынке?
— Активы, которые продаются, разные по своей структуре. Между тем Казахстан очень привлекателен с точки зрения инвесторов, но что их сейчас сдерживает — это неопределенность с развитием рынка и тарифами в секторе генерации. Не секрет, что введение рынка мощности планировалось с 2016 года, потом его отложили до 2019‑го. Это оказывает влияние на активность инвесторов.
Во-вторых, любой актив, который выставляется на приватизацию, должен пройти определенную предпродажную подготовку. Для кого-то необходимо больше времени, для кого-то — меньше. Пример тому — «Карагандагипрошахт и К». Это проектный институт, теперь уже находящийся не в нашей структуре, который на момент своей продажи имел налаженную партнерскую сеть и занимал определенную нишу. Поэтому предпродажных процедур для этой организации требовалось меньше, и его реализовали в первую очередь. «Восточно-Казахстанская РЭК», «Мангистауская РЭК» являются субъектами естественных монополий, и во многом их стоимость и интерес инвесторов зависят от тарифной политики, реализованных проектов. Важным для потенциального инвестора будет вопрос: получила ли компания свой тариф, обеспечивающий ее деятельность или нет, каково техническое состояние? Поэтому в их случае была проведена достаточно большая работа по модернизации данных активов и получению необходимого уровня тарифов. Была проведена оценка, и данные активы были выставлены на продажу.
Третий фактор, который оказывает влияние на сроки продаж, связан со стратегическим значением, их ролью в развитии региона. Алматинский энергокомплекс — важный энергетический узел для юга Казахстана. С учетом негативного опыта приватизации к потенциальным покупателям выставляются определенные требования. Другими словами, продажа этого актива требует всестороннего анализа и оценки.
— Какие компании проявляют интерес к объектам вашего субхолдинга? Казахстанские, российские, китайские?
— В основном интерес наблюдается со стороны отечественных компаний. Россияне пока изучают возможности и перспективы присутствия на нашем рынке. Зарубежные, в том числе китайские, инвесторы больше сфокусированы на совместной реализации проектов в области возобновляемых источников энергии. Сдерживающим фактором для иностранцев в этих проектах является то, что еще не решены вопросы по индексации фиксированных тарифов. Вопрос носит больше регуляторный характер. Необходимые изменения в законодательство уже внесены, но еще не разработаны все подзаконные акты, механизмы и правила игры. Это пока сдерживает.
В «Богатыре» — сила
— Каковы планы компании в отношении доли в «Богатыре?
— На паритетной основе с ОК «Русал» нам принадлежат угольные разрезы «Богатырь» и «Северный», вернее, 50‑процентная доля в ТОО «Богатырь Комир». Планируем развивать данный актив. Мы предполагаем внедрять там современную циклично-поточную технологию по добыче, транспортировке и усреднению угля, что позволит увеличить производительность труда, снизить эксплуатационные расходы и сдерживать капитальные вложения. Эксплуатируемое оборудование на «Богатыре» физически сильно устарело и требует замены. В такой ситуации мы проанализировали, что выгоднее: ремонтировать, восстанавливать действующие технологии или внедрять новые. Сравнение показало, что в текущей ситуации дешевле обойдется внедрение новой технологии, которая повысит эффективность добычи и экономики «Богатыря».
— Получается, этот актив еще интересен вам и с ним можно продолжать работать дальше?
— «Богатырь Комир» имеет стратегическое значение в первую очередь как поставщик топлива для Экибастузской ГРЭС-1, Экибастузской ГРЭС-2, алматинского энергокомплекса. Эти предприятия потребляют порядка 60 процентов от угля, поставляемого «Богатырем» на рынок Казахстана. Это очень важное звено, и мы его планируем развивать, улучшать деятельность, повышать его эффективность. Обеспечивая управление на этапе добычи, мы оптимизируем затраты по всей цепочке на наших энергетических объектах, что в свою очередь отражается на увеличении добавленной стоимости всей группы.
— Какой в целом эффект планируется получить от трансформации?
— Общий эффект от реализации программы трансформации за пять лет, с 2016‑го и до 2021 года, оценивается в сумму порядка 80 миллиардов тенге. Какой результат мы уже получили? К примеру, по спецпроекту высвобождение товарно-материальных ценностей на складах получен эффект на сумму порядка 4 миллиардов тенге. Для чего реализовали данный проект? Он позволяет сократить финансовые расходы компании за счет того, что мы не закупаем запасные части, материалы, оборудование, а используем складской запас. Кроме того, мы одновременно оптимизируем расходы по хранению оборудования на складах.
— К 2021 году планируется реализовать третий этап программы трансформации. Что собой будет представлять компания к этому времени?
— В компании будут сосредоточены ключевые, стратегические активы, важные для рынка электроэнергии. Это будет компактный холдинг, достаточно эффективная компания, использующая новые процессы управления. Наши активы будут находиться в постоянном развитии и улучшении, усилятся компетенции в области возобновляемых источников энергии. Получат свое развитие компетенции по межгосударственному взаимодействию. Опытом по лучшим практикам управления активами мы готовы делиться и с другими компаниями.
