«Главная роль в процессе производства – у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их».
Тосио Хорикири (Toshio Horikiri), Президент Toyota Engineering Corporation
Кайдзен – непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Кайдзен – это философия постепенного, эволюционного совершенствования. Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.
В пятницу, 17 февраля 2017 г., по приглашению Председателя правления АО «АВЗ», которое он опубликовал на своем личном ФБ-аккаунте, все желающие смогли посетить Алматинский вентиляторный завод.
Встреча носила рабочее название «Кайдзен. Могут ли казахи работать как японцы?». На примере своего завода Марат Баккулов рассказал о принципах философии Кайдзен и возможностях ее применения на отечественных предприятиях.
В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По мнению Марата Сатыбалдиевича, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!
Существует два уровня кайдзен:
Кайдзен системы или потока – ориентированный на поток создания ценности в целом. Это зона ответственности менеджеров;
Кайдзен процесса – ориентированный на отдельные процессы. Это зона ответственности рабочих команд.
Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.
Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.
Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:
«Во-первых, приверженность высшего руководства.
Во-вторых, приверженность высшего руководства.
И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Но самое главное – и это очень важно понять – вам никто четко не скажет, что нужно делать, не покажет пальцем что выбросить, а что поставить, чтобы система заработала как надо. А если скажут – не верьте. Систему нельзя навязать извне. Не выйдет. Максимум на что можно рассчитывать – создание видимости гармонично функционирующей системы. Но эта видимость быстро пройдет. И потом возникает разочарование.
А все из-за восприятия передовых управленческих концепций некоторой коробкой – купил ее и все заработало. Так не пойдет.
Это долгий путь, в который вы должны сами верить, и который, как руководитель предприятия или отдела, сами должны инициировать, начать совершенствование самостоятельно и прививать знания и навыки своим сотрудникам.
«Я в шоке! Алматинский вентиляторный завод:
Раньше 200 человек => продукция на сумму ₸700 млн/год,
Сейчас 70 человек => продукция на сумму ₸1,6 млрд/год!
И это после внедрения Кайдзен!»
«Очень важно, когда развиваешь своё производство учиться у профессионалов – практиков. До этого мне довелось посетить много заводов мировых лидеров со столетней историей, поэтому есть с чем сравнить. Сегодня, услышав историю развития завода с цифрами, ещё раз понимаю, насколько сильна система Кайдзен в производстве и роль смелого, передового лидера»
«Начиная с цифр – сократив коллектив почти в три раза, объём вырос в те же три раза. Рабочие максимально самоорганизованны, мотивированы, постоянно занимаются самообразованием. Из фишек — хранение поставщиками материала прямо на АВЗ, практически стопроцентная самоуправляемость, контроль качества от заказчика, многоступенчатый метод контроля самими рабочими. И – чистота. Много интересного в обеспечении рабочих — от питания до спецодежды. В цехах тепло, светло, напоминает больше лабораторию, чем производство. Все эргономично и толково»
На обложке: лазерная резка металла на АВЗ
«Главная роль в процессе производства – у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»
